Business Model Canvas: Innovation auf einen Blick

Was wäre, wenn neue Ideen und dazugehörende Geschäftsmodelle in kurzer Zeit auf die wichtigsten Faktoren dargestellt werden könnten. Was wäre, wenn die Sinnhaftigkeit einer unternehmerischen Idee kurz und prägnant durch ihre Schlüsselfaktoren getestet werden könnte? Das Geschäftsmodell auf einen Blick verständlich gemacht werden könnte? Mit der Business Model Canvas (kurz: BMC) Methode ist das möglich! Experten zufolge, ist die Anwendung von Business Model Canvas in der frühen Phase einer unternehmerischen Idee unabdingbar und ist mit dem klassischen Businessplan im besten Falle zu kombinieren.

Aber wie funktioniert das Ganze?

In seiner ursprünglichen Form wird für ein BMC lediglich ein großes Blatt Papier benötigt (DINA2 oder größer). Darauf sind die wichtigsten Schlüsselfaktoren für ein erfolgreiches Geschäftsmodell abgebildet, die es unbedingt zu beachten gilt. In diese Kategorien lassen sich baukastenähnlich, problemlos Ideen für ein Geschäftsmodell eintragen, meist in Form von kleinen Post-It’s und Zetteln. Dadurch ist es möglich, sehr flexibel verschiedene Varianten für ein potentielles Vorhaben auszuprobieren. Besonderen Anklang findet dieser Ansatz bei Startups, bei denen das Geschäftsmodell noch nicht ganz ausgereift oder klar definiert ist. Aber auch bei schon bestehenden Unternehmen mit einem fertigen Geschäftsmodell lässt sich problemlos ein Innovationsgedanke mit Business Model Canvas ausprobieren. Der große Pluspunkt dieser Methode ist die unwahrscheinlich hohe Flexibilität, mit der BMC punktet. Anstatt einen Gedanken in Form eines Business Plans mit viel Mühe niederzuschreiben, kann bei BMC in kürzester Zeit eine Idee unter Berücksichtigung aller wichtigen Faktoren erprobt werden. Gerade in einer Zeit mit kürzer werdenden Produktlebenszyklen und zunehmendem Wettbewerb, kommt es vor allem auf agile, flexible und schnelle Geschäftsmodelle an.

Um zu einem optimalen Ergebnis zu kommen, ist es bei dieser Methode äußerst sinnvoll, wenn viele Menschen aus unterschiedlichen Fachabteilungen das BMC erstellen. Dadurch erhält man eine vielseitige Sicht auf Problemstellungen, Beziehungen untereinander etc.

Der Entwickler dieses Konzepts ist der Schweizer Unternehmer und Autor Alexander Osterwalder, der seine Methode in dem Buch „Business Model Generation“ vorstellt. Das Werk erfreut sich stetig steigender Beliebtheit und hat bis heute über 5.000.000 Kunden erreicht, die seine Methoden erfolgreich umsetzen. Seine Kunden sehen das Werk als Leitfaden für Innovation und das Aufbrechen alter Strukturen. In der folgenden Präsentation zeigt Alexander Osterwalder wie das Business Model Canvas eingesetzt wird.

Die 9 Schlüsselfaktoren im Business Model Canvas

Um einen genaueren Überblick über BMC zu bekommen, kann hier der Business Model Canvas Sheet als PDF heruntergeladen werden. An dieser Stelle wollen wir uns gerne bei Alexander Osterwalder bedanken, der die Vorlage kostenlos unter BusinessModelGeneration.com zur freien Verfügung stellt.

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Wie bereits gesagt, besteht das BMC aus neun Feldern, denen Schlüsselfaktoren zugeordnet sind. Diese müssen mit einer potentiellen Geschäftsidee befüllt werden. Wir erklären das Wichtigste zu jedem Schlüsselfaktor:

Key Partners: In so gut wie jedem Geschäftsmodell wird versucht durch strategische Partner Synergien zu erzeugen, einen Know-How Austausch zu erreichen und durch eine Partnerschaft die Risiken zu verteilen. Frage: Wer sind meine wichtigsten Partner?

Key Activities: Um eine Dienstleistung zu erbringen oder ein Produkt zu erstellen, muss grundsätzlich immer etwas getan werden, es sind Tätigkeiten notwendig. Frage: Was sind die wichtigsten Schritte und Tätigkeiten, damit mein Geschäftsmodell funktioniert?

Value Propositions: Ein Produkt oder eine Dienstleistung erfüllt immer einen ganz bestimmten Zweck: ein spezielles Bedürfnis eines Kunden zu erfüllen. Dies ist das sogenannte Nutzenversprechen, dass es zu halten gilt. Dabei können die Faktoren von unterschiedlichster Natur sein: neuer, besser, günstiger etc. Frage: Welchen Nutzen haben Kunden davon, wenn sie mein Produkt kaufen oder meine Dienstleistung in Anspruch nehmen?

Customer Relationship: Der Kunde ist letztendlich die wichtigste Person für ein Unternehmen. Deswegen ist es wichtig zu definieren, welchen Umgang und Service man diesen Kunden bietet. In manchen Branchen ist es wichtig, persönlichen Kontakt zu pflegen, in anderen wiederum reicht eine automatisierte Interaktion. Hat man einmal einen Kunden erreicht, will man ihn möglichst halten! Die Kundenbeziehung ist demnach äußerst wichtig. Frage: Wie gewinne ich meine Kunden und wie binde ich diese an mich?

Customer-Segments: Jedes Unternehmen spricht immer eine ausgesuchte Zielgruppe mit ihrem Produkt oder ihrer Dienstleistung an. Die Zielgruppe kann sich in verschiedenen Marktsegmenten wie z.B. dem Massenmarkt oder auch einer Nische befinden. Frage: Welche ist meine Kundenzielgruppe?

Key-Resources: Um etwas zu erstellen oder anzubieten sind notwendigerweise Ressourcen nötig. Diese können von finanzieller, personeller oder rein physischer Natur sein. Frage: Welche sind die wichtigsten Ressourcen, die ich für meine Unternehmung benötige?

Channels: Kunden können nur das kaufen was für sie erreichbar ist und was sie kennen. Frage: Wie erfahren die Kunden von meinem Produkt und wie bekommen sie es?

Cost Structure: Wirft man einen Blick auf die Key Resources wird schnell klar: Dies ist nicht umsonst. Eine Erstellung eines Produkts ist auch immer mit Kosten verbunden. Frage: Welche sind die Kostenpunkte, die durch die Unternehmung anfallen?

Revenue Streams: Am Schluss kommt es bei den meisten Unternehmen darauf an, die erbrachte Leistung zu monetarisieren. Dies kann auf ganz unterschiedlichen Wegen geschehen, durch Einmalzahlungen, Abonnements, Beteiligungen. Frage: Wie und woher kommt in diesem Modell das Geld?

 

Das physische Canvas Board

Nun ist klar, worum es bei Business Model Canvas geht, und welche Vorteile BMC mit sich bringt. Ursprünglich war diese Methode eine rein physische Aufgabe zur schnellen Visualisierung von Geschäftsmodellen. Dazu gab und gibt es unzählige Work-Shops in denen die Methode beigebracht und vermittelt wird. Und darüber hinaus gibt es verschiedene Anbieter, welche Blanko Whiteboards bzw. Poster vermarkten. Das Canvas Board fördert die Kommunikation im Büro, denn das Team muss sich tatsächlich physisch damit auseinandersetzen und zusammenkommen. Perfekt also für jedes Unternehmen, um innovative Ideen auszutauschen. Mit dem Wissen aus den Workshops und dem neuen Canvas Board im Büro kann es doch dann eigentlich losgehen!

Canvas in einer digitalisierten Welt

Aber halt – was, wenn interdisziplinäre oder verteilte Teams von verschiedenen Standorten am Canvas mitarbeiten wollen? Abfotografieren wäre eine Lösung, aber nicht unbedingt der Sinn der Sache in unseren Augen. Das Canvas ist ein lebendes Dokument, welches weiterentwickelt wird. Das geht mit einem Foto schlecht. In der letzten Zeit wird der Ruf nach digitalen Canvas Boards immer lauter. Dies rührt eben genau daher, dass die Kollaboration zwischen verschiedenen Teams nicht immer am selben Standort stattfindet. Um einige Beispiele zu nennen: Die Kollaboration zwischen Accelerator und Startup, zwischen Inkubator und Startup, Agile Coaches und Unternehmen. Alle Parteien die in der Entwicklung eines Geschäftsmodells beteiligt sind und nicht unbedingt am gleichen Platz sitzen. Und in vielen Fällen ist eben genau das der Wunsch – dass jeder mit einer Innovation für das Geschäftsmodell aktiv daran mitarbeiten kann. Diese Forderung ist eine Begleiterscheinung mit der immer weiter voranschreitenden digitalen Transformation in den Unternehmen dieser Welt. Im Bezug auf Business Model Canvas äußert sich die Digitalisierung in sogenannten Digital Labs. Digital Labs sind reale oder virtuelle Räume, in denen innovative Ideen entwickelt und experimentell erprobt werden. So gesehen sind sie eine Brutstätte für Innovation, in denen schnell verschiedenste Konstruktionen an Ideen wachsen. Erfolge werden weiterverfolgt, Misserfolge nicht verurteilt, sondern als Erfahrung gewertet. Diese Digital Labs sind perfekt geeignet für die Zusammenarbeit zwischen den schon oben genannten Acceleratoren, Inkubatoren und Startups. Und in jedes Digital Lab gehört ein Business Model Canvas Board, denn dieses bedient genau die Anforderungen, die es im Digital Lab zu bedienen gilt. Und das in einem Prozess – mit einem Whiteboard ebenso schwierig zu organisieren, denn dieses ist irgendwann einmal voll und hinterlässt irgendwann einmal einen riesigen Berg an vollen Whiteboards oder den Pin’s welche auf das Canvas Board geklebt worden sind.

Eine digitale Lösung bietet da weitaus effizientere Möglichkeiten.

Die Vorteile des digitalen Canvas Boards

Wie aus dem vorherigen Abschnitt schon halb hervorgeht: Egal wo sich die beteiligten Teams befinden, jeder kann in Form des Digital Labs an dem Canvas Board standortunabhängig mitarbeiten.

Das Canvas Board ist, wie erwähnt, ein lebendes Dokument. In Echtzeit werden Mitarbeiter über den aktuellen Stand informiert ohne alte Stände zu verlieren. Denn diese können ganz einfach gespeichert und archiviert werden. Aktive Veränderung, ohne den gesamten Prozess aus den Augen zu verlieren. Durch Kommentare können Teammitglieder auf mögliche Schwachstellen hingewiesen werden oder Ergänzungen und Verbesserungen können zu einer Idee hinzugefügt werden. Es entsteht eine ganzheitliche Kollaboration, die das gesamte Team einer Lösung zusammenarbeiten lässt. Mit einem passenden Tool können bestimmte Schlüsselfaktoren priorisiert werden und aus den Informationen des BMC Maßnahmen abgeleitet werden. Dadurch entsteht eine klare Zuordnung von Aufgaben und eine strukturierte Vorgehensweise, wenn das Geschäftsmodell weiter verfolgt werden soll.

Eine digitale Lösung zeugt natürlich auch davon, dass das Unternehmen in gewisser Weise Up-to-Date ist und ganz im Stil der digitalen Transformation agiert.

Probier es doch einfach mal mit unserem Webbasierten Tool selber aus!

 

Sie haben Interesse an einer Business Model Canvas App an der Sie digital und kollaborativ arbeiten können?

 

 

 

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Google Design Sprint – Erfolg in nur 5 Tagen?

Der größte Paradigmenwechsel der letzten Jahre ist die absolute Kunden- bzw. Nutzerzentrierung (Customer Centricity). Es veränderte alles. Die Nutzerzentrierung ist die eigentliche Triebfeder digitaler Transformationsprojekte. In Zeiten von SaaS (Software as a Service), bzw. subscription-basierter Kundenbeziehung wurde der Nutzer nun tatsächlich zum König. Methoden wie Design-Thinking, Lean und Agile haben Wasserfall und die klassischen Lasten- und Pflichtenhefte verdrängt.
Der Design Sprint, eine Methode aus dem Hause Google, gewinnt immer mehr und mehr an Bedeutung. In einem 5 tägigen Prozess, wird eine Produkt-Idee vom Brainstorming, bis hin zum Kundenfeedback, validiert. Kann das wirklich funktionieren?

 

Was ist ein Google Sprint Prozess ?

Der Google Design Sprint Prozess ist wurde erstmals im Jahre 2010 durch Google Ventures bekannt und basiert auf dem Ansatz des Design Thinkings, einer Methode, der zum Ansatz und Lösen von neuen Ideen führt. Dieser wird meistens genutzt, wenn noch keine konkrete Idee oder Geschäftsmodell entwickelt worden ist. Design Sprint hingegen beginnt an einem bereits späteren Zeitpunkt. Es hilft dabei Projekte in kürzester Zeit, nämlich in einem 5-tages Prozess zu realisieren. Das Ziel ist es hier ein imaginäres Produkt zu erstellen, Kunden davon bereits zu überzeugen ohne dass es auch nur im Ansatz fertig ist oder viel Geld kostet.

Schauen wir uns nun den 5-tages Prozess etwas genauer an, sehen wir nur eins und zwar das Wort Sprint. Die sogenannte Sprint Woche, welche auch ausführlich in dem berühmten Buch von Jake Knapp, Sprint – Solve Big Problems and test new ideas in just five days, erklärt wird startet am Montag und endet am Freitag. Jedem Tag wird ein Motto, oder auch Ziel zugeteilt. Dieses setzen sich wie folgt zusammen:

Montag – Map („Verstehen“);

Dienstag – Sketch („Ideen sammeln“);

Mittwoch – Decide („Entscheidung treffen“);

Donnerstag – Prototype (Prototype bauen);

Freitag – Test („Testen mit Feedback von Kunden“)

 

Quelle: http://www.digital-hills.de/

Montag – Map

Am Montag wird im Rahmen des Teams die Zielsetzung erarbeitet. Hierbei ist es wichtig, dass alle Mitarbeiter die Unternehmensphilosophie verstehen, damit alle optimal für das Projekt gerüstet sind. Oftmals werden bei dieser Phase andere Unternehmen als Beispiel herangezogen um einen Vergleich bzw einen Ausblick auf das mögliche Ziel zu geben. Hierbei wird auch analysiert, was das Beispiel Unternehmen gut bzw. schlecht gemacht hat.

Dienstag – Sketch

Der Dienstag wird durch „Lightening Demo“s eingeleitet, welche den Teammitgliedern Denkanstöße verpassen sollen um nachher selber individuelle, kreative Ideen zu entwickeln. Hier wird speziell individuelles Sketching über das Gruppen Brainstorming gestellt, da hier jedes Teammitglied ungestört seine Ideen einbringen kann. Alle Teammitglieder, vom Praktikanten bishin zum CEO, haben die Möglichkeit ihre Idee ins Spiel zu bringen.

Mittwoch – Decide

Mittwoch ist Entscheidungstag, bedeutet, welches Teammitglied hat den besten und am realistischsten Sketching Vorschlag entwickelt. In der Regel werden hier zwei bis drei Vorschläge konkretisiert und weiterverfolgt. Mithilfe von Stickern bewertet jeder Mitarbeiter die einzelnen Ideen der anderen Mitarbeiter. Je mehr Sticker eine Idee erhält, desto eher wird diese schlussendlich auch realisiert.

Quelle: https://medium.com/

Donnerstag – Prototype

Donnerstag ist Entwicklungstag. Nach dem die Entscheidung am Vortag gefallen ist, wird heute ein Protoytyp gebaut/ entwickelt. Durch klare Aufgabenverteilung wird dieser bis zum späten Nachmittag gebaut. Die Schwierigkeit liegt hier mit möglichstem wenig Aufwand ein plausibles, aber sich irgendwo auch echt anfühlendes Produkt, zu erstellen. Jake Knapp empfiehlt in seinem Buch die Keynote als wichtigstes Tool für diese Aufgabe.

 

Freitag – Test

Freitag ist der entscheidendste Tag der Sprint-Woche. In der Regel mit großer Aufregung verbunden werden an diesem Tage, die ein, zwei auserwählten Prototypen zusammen mit der Zielgruppe getestet und Ihnen präsentiert. Was war gut, was war schlecht? User-Feedback ist hier der wichtigste Punkt, denn nur durch effizientes Feedback im Rahmen von Verbesserungsvorschlägen ist es möglich das Produkt zu optimieren.

Einen umfassenden Guide zum Thema Agile gibt es hier: Der ultimative Agile Guide

Warum Google Design Sprint?

Quelle: http://www.gv.com/sprint/

Was lernen wir nun aus dem Prozess. Wenn der Google Design Sprint Prozess                                                                                     mit einem grünen Licht endet, dann bedeutet dies, der Auftrag zur Umsetzung des Prototyps. Im anderen Fall kann es hier aber auch zum Verwerfen der Idee kommen. Zunächst schade, aber rein rational gedacht, hat man kein Geld investiert und somit keinen finanziellen Schaden errichtet. Die investierte Zeit bekommt man nicht zurück, aber man erhält immaterielles im Gegenzug. Man erhält Expertise – man hat in 5 Tagen eine Idee entwickelt und sie zeitgleich umgesetzt. Eine Methode die vielen Firmen das Leben leichter macht. Durch die extrem positiven Feedbacks der Firmen, welche hiermit einen Erfolg verzeichnen konnten, waren stets begeistert. Bekannte Firmen, wie Slack, Airbnb oder auch BlueBottleCoffee, profitierten von der Methode. Google Classes hat z.B. binnen zwei Stunden den ersten Prototypen für ihre Brillen entwickelt. Eine Leistung, die ohne ein klares      Ziel, nicht im Ansatzweise möglich ist. Hier erkennt man, dass es tatsächlich funktionieren kann, mit einem geeigneten Sprint ein neues Produkt zu entwickeln.

Nichtsdestotrotz sind nicht nur Methoden wie Design Sprint heutzutage auf dem Markt, sondern auch Methoden wie dem Lean Startup – oder dem Design Thinking Prozess. Alle diese Methoden versprechen von sich aus den Schlüssel zum Erfolg, aber wann genau sollte man welche Methode nun benutzen?

Zunächst beschäftigt sich das Lean Startup Konzept mit der Idee ein Unternehmen mit möglichst wenig Kapital zu gründen um den finanziellen Ruin bei Nichtetalierung vorzubeugen.

Einen umfassenden Guide zum Thema Agile gibt es hier: Der ultimative Agile Guide

Welche Methode ist die beste?

 

Demnach müssen diese drei Prozesse, Google Design Sprint, Lean Startup & Design Thinking individuell betrachtet werden. Wir werden folgende Entscheidungsfaktoren näher betrachten:

  • Technologie
  • Idee/ Geschäftsmodell
  • Komplexität
  • Zeit
  • Interviews

 

Technologie

Die Technologie ist ein ganz wichtiger Entscheidungsfaktor. Hier sollte der Fokus eher auf Lean Startup (Verweis auf Artikel) & Design Sprint liegen, da beim Lean Startup ein großer Fokus darauf liegt klare Kennzahlen zu verfolgen und diese einzuhalten. Im Rahmen des Design Sprints Prozesses kann auch hier ein technologischer Prototyp binnen einer Woche entwickelt und getestet werden.

Idee

In Betracht eines Geschäftsmodells (Verlinkung Business Model Canvas, Tivity) unterscheiden wir zunächst, ob eines vorhanden ist oder nicht. Lean Startup wird verwendet, wenn bereits ein Geschäftsmodell vorhanden ist, doch Google Sprint und vor allem Design Thinking führen durch ihre verschiedenen Prozesszyklen zu einer Ideenentwicklung. Google Sprint wird daher auch oft als zugeschnittener Prozess und Design Thinking als offener Prozess bezeichnet, da beim Design Thinking zunächst der Anspruch des Kunden im Mittelpunkt steht.

Komplexität

Unter der Komplexität versteht man den Grad der Herausforderung. Handelt es sich bei dem Produkt um eine große Herausforderung sollte zunächst Google Design Sprint angewendet werden, um eine abgespeckte Version des Prototyps zu entwickeln um auf Reaktionen der Zielgruppe eingehen zu können. Steht man jedoch vor der Herausforderung überhaupt eine Idee entwickeln zu können, bietet sich natürlich wie immer das optimale Design Thinking an.

Zeit

Der Faktor Zeit spielt bei allen dreien eine wichtige Rolle, allen voran beim Design Sprint aufgrund ihrer Fünftages Tour. Hier bleibt nicht viel Zeit für ineffizientes Arbeiten. Oftmals folgt man im Rahmen dieses Faktors dem Timeboxing – Konzept. Dieses Konzept unterstützt dabei, in kurzen Deadlines, dem Kommittent nachzukommen, die einzelnen Aufgaben konzentriert und fristgerecht abzuliefern. Nur so ist gewährleistet, dass binnen Fünftagen ein plausibles Produkt entwickelt werden kann.

Beim Lean Startup wird mit einer anderen Methode Zeit gespart. Mithilfe des Prinzips des MVP („minimal viable product“) wird mit dem minimalsten Ressourceneinsatz ein Produkt in kürzester Zeit herstellt. Der Einsatz von Ressourcen reicht also gerade aus, dass das neue Produkt in ihrem Prototyp einem Kunden präsentiert werden kann.

Interviews

Zu guter Letzt schauen wir uns die Interview Lastigkeit an, welche bei allen drei Methoden relativ stark ausgeprägt ist. Durch den Unterprozess Customer Development, des Lean Startup Prozesses wird hier sehr viel Aufwand in Kundengespräche gesteckt um das optimale Produkt, zugeschnitten auf die Präferenzen des Kunden, zu entwickeln. Gleiches gilt für das Design Thinking – lieber Kunde, was möchtest Du genau von uns haben? Beim Google Sprint liegt der Interview Prozess nur auf dem letzten Tag, wo der entwickelte Prototyp der Zielgruppe präsentiert wird.

Es ist interessant zu sehen, wie die einzelnen Methoden sich gegenseitig überschneiden aber auch klar voneinander differenzieren. Wissen wir jetzt eigentlich genau, welche wir nehmen sollten? Vielmehr ist es oft ein geschicktes Zusammenmischen mehrere Methoden umso jegliche Problemstellungen und all mögliche Entscheidungsfaktoren abzudecken.

Einen umfassenden Guide zum Thema Agile gibt es hier: Der ultimative Agile Guide

Nützliche Zusatzinformation:

 

Buchempfehlungen:

 

Jake Knapp

 

 

 

Design Thinking – Kundenzentrierte Innovationen schaffen!

Durch stetig steigenden Wettbewerbsdruck und kürzer werdende Produktlebenszyklen wird der Konkurrenzkampf am Markt für Unternehmen aller Branchen härter. Von immer mehr Seiten werden ähnliche Produkte angeboten und der Schrei nach Innovation ist groß. Bedürfnisse werden spezieller und der Kunde immer wählerischer, durch die riesige Anzahl an Angeboten. Insofern ist es schwieriger geworden, die Bedürfnisse der Kunden exakt zu treffen und sie mit Innovation für sich zu gewinnen. Eine populäre Methode ist Design Thinking.

Was ist Design Thinking?

Seinen Ursprung hat Design Thinking im Silicon Valley. Dort wurde es von David Kelley, dem Gründer der Design Agentur IDEO, und den Informatikern Terry Winograd sowie Larry Leifer in den 90ern entwickelt. Die Theorie hinter Design Thinking erfüllt genau die oben angesprochene Problemstellung. Durch eine systematische Herangehensweise sollen in einem kreativitätsfördernden Umfeld, Innovationen und Fragestellungen erarbeitet werden, die speziell auf Kundenbedürfnisse zugeschnitten sind. Der Kundennutzen aus Anwendersicht steht dabei im Mittelpunkt. Es sollen Innovationen hervorgebracht werden, die sich explizit am Nutzer orientieren und seine Bedürfnisse erfüllen. Namhafte Firmen wie Lufthansa oder Bosch bedienen sich bereits dieser Methode!

Die Problemstellungen sind dabei nicht näher definiert, sondern kommen aus den verschiedensten Lebensbereichen. Deswegen ist eine multidisziplinäre Beteiligung an dem Design Thinking Prozess unabdingbar, um möglichst viele Sichtweisen auf eine Fragestellung zu erlangen. Dabei nehmen Design Thinker die Rolle des Anwenders ein, um durch die Brille der Nutzer zu schauen. Neben der wirtschaftlichen und technologischen Machbarkeit, sind es die menschlichen Bedürfnisse die es vor allem zu erfüllen gilt.

Die drei Säulen des Design Thinking

Das Design Thinking beruht maßgeblich auf drei Säulen, die in einem Team gemeinschaftlich das Mindset darstellen sollten. Zum einen multidisziplinäre Teams, sogenannte variable Räume und dem eigentlichen Design Thinking Prozess.

Multidisziplinäres Teams

Komplexe Projekte und Fragestellungen werden am besten gelöst, wenn viele verschiedene Sichtweisen eingenommen werden. Dementsprechend ist es beim Design Thinking unabdingbar, dass ein multidisziplinäres Team aufgestellt wird. Personen mit verschiedensten Hintergründen sollen so Lösungen entwickeln, die aus allen individuellen Perspektiven eine optimale Innovation darstellen. Dabei können neben den fachlichen, ebenso kulturelle oder nationale Unterschiede hilfreich sein.

Der Design Thinking Prozess

Das Design Thinking folgt einem interativen Prozess. Für gewöhnlich sind es sechs Schritte die sich in Schleifen wiederholen. Dies hat zur Folge, dass Fehler früh erkannt werden und somit Verbesserungen dementsprechend früh einfließen können.

  • Verstehen: Der erste Schritt ist das Verstehen – das Problem soll wie es der Name schon sagt „verstanden“ werden. Dabei soll definiert werden, was genau das Problem ist.
  • Beobachten: Im zweiten Schritt findet das Beobachten Hier werden sämtliche Informationen zu dem Problem gesammelt um den Projektrahmen perfekt abstecken zu können und frühe Erkenntnisse zu erlangen.

Die ersten beiden Schritte sind intuitiver Natur. Das Problem muss greifbar gemacht werden und wie schon gesagt verstanden sein. Möglichkeiten sind Umfragen zu schalten oder Interviews zu führen.

  • Point of View: In der dritten Phase wird der Point of View Die gesammelten Erkenntnisse werden zusammengetragen und ein Prototypen Kunde erstellt. Dieser Prototyp hat klar definierte Bedürfnisse, die es zu befriedigen gilt. Für den Kunden muss möglichst viel Empathie erzeugt werden, um sich perfekt in seine Lage versetzen zu können. Durch die vorangegangenen Gespräche mit möglichen Kunden soll das erreicht werden.
  • Ideensammlung: In der vierten und wichtigsten Phase, werden Ideen gesammelt. Vor allem mithilfe von Brainstorming, aber auch anderen Methoden, sollen Konzepte und Lösungsvorschläge für die Problemstellung entwickelt werden.
  • Prototyping: Die gesammelten Ideen sollen in der fünften Phase konkretisiert und verdichtet werden. Als Ergebnis soll es einen fertigen Prototypen für das Produkt geben. Dies kann bei einem realen Produkt ein 3D-Druck oder Rapid Prototyping sein, oder aber bei einer Dienstleistung ein fertig aufgestelltes Modell in Simulationen oder ähnlichem.
  • Testen: Den Prototypen aus dem vorherigen Schritt, gilt es in der abschließenden Phase zu testen.

Quelle : https://www.moysig.de/moysig/wp-content/uploads/2016/04/Design-Thinking-Phasen_11.jpg

Variabler Raum

Der wichtigste Bestandteil des Design Thinkings ist die offene Kreativität. Und diese gilt es auch in die Räumlichkeiten zu übertragen. Erreicht wird das durch flexible Raumkonzepte mit bewegbaren Möbeln und ausreichend Möglichkeiten zur Visualisierung der Innovationen von Whiteboards und Präsentationsflächen über verschiedenste Materialien wie z.B. Bausteine. Der Kreativität sollen keine Grenzen gesetzt sein! Kreativität hat oft den Anschein nicht geordnet zu sein, allerdings ist es sinnvoll auch im Design Thinking mit Projektmanagementmethoden wie Scrum oder Kanban das Projekt zu organisieren. Die Kombination aus Design Thinking und einem führenden Projektmanagement ist die effizienteste Methode um Innovationen hervorzubringen und damit letztendlich optimal Kundenbedürfnisse zu erfüllen.

 

 

Innovationen durch Design Thinking – und dann?

Design Thinking ist eine Methode um Innovation voranzutreiben und neuartige Produkte und Dienstleistungen zu erschaffen. Allerdings nur in der Theorie – oft scheitert es an der Implementierung der Innovationen in das vorhandene Produkt-Portfolio. Eine Möglichkeit um Modelle, Konzepte und Innovationen auf ihre Sinnhaftigkeit und Machbarkeit zu prüfen, ist das Business Model Canvas. Dadurch können Modelle auf einen Blick verständlich gemacht werden und sind Entscheidungsträgern plausibel verkäuflich.

Um sein Know-How im Design Thinking zu vertiefen ist es äußerst sinnvoll Seminare und Workshops zu besuchen. Dahingehend gibt es ein umfassendes Angebot. Das folgende Video gibt euch ebenfalls in Kürze die Kerninformationen über Design Thinking.

 

Literaturempfehlungen

30 Minuten Design Thinking

Design Thinking: Understand – Improve – Apply

 

 

Wie führe ich Objectives & Key Results (OKR) ein?

Sie wollen in Ihrem Unternehmen mit Objectives & Key Results Ihre Ziele erreichen? Doch wie fängt man am besten damit an? Wie schafft man es, dieses Konzept erfolgreich in seinem Unternehmen oder Team einzuführen, ohne dass eine solche Initiative zum Rohrkrepierer wird? 

 

1. Verstehen Sie OKR

Um OKR zu realisieren und um von den Vorteilen dieser Methode zu profitieren, muss Sie die Begeisterung von jedem Mitarbeiter wecken. Erklären Sie Ihren Kollegen das Konzept hinter OKR. Um auf dies Art die Unternehmensziele zu erreichen, müssen Sie jeden Mitarbeiter davon überzeugt haben. Zweifel könnten in der Transparenz oder Messbarkeit liegen. Der größte Unterschied liegt jedoch darin, dass es sich zwar um Kennzahlen handelt, mit welchen das Unternehmen seinen Erfolg greifbar machen kann, es sich jedoch zur Abwechslung nicht um eine Mitarbeiterbewertung und Leistungserhebung dreht. Die Mitarbeiter werden direkt an den Erfolg des Unternehmens gekoppelt und erfahren dadurch eine hohe Motivation.

 

2. Definieren Sie ihr Leitbild

Was wollen Sie mit Ihrem Unternehmen erreichen? Wo wollen Sie hin?
Nur wer das weiß, weiß wo seine Ziele liegen. Ein gute Möglichkeit bietet der Mission-Model-Canvas, basierend auf dem Business-Model-Canvas von Alexander Osterwalder.

 

3. Formulieren Sie Ihre Ziele für dieses Geschäftsjahr

Sammeln Sie alle Ziele, welche Sie gerne in diesem Geschäftsjahr erreichen würden und schreiben Sie diese nieder. Diese Ziele dienen Ihnen als Backlog, einem Art Ideen-/ Themenspeicher, auf den Sie immer wieder zurückgreifen können, um neue OKR‘s zu formulieren.

Gehen wir beispielsweise davon aus, dass wir bis Ende des Jahres ein neues Produkt einführen möchten, mit welchem Sie vor allem jüngere Kunden ansprechen wollen.

 

4. Nun erstellen Sie ihr erstes Objective

Betrachten Sie Ihre Jahresziele und überlegen Sie sich, wie sie diese erreichen könnten. Formulieren Sie Ihre ersten Objectives und lassen Sie bei der Wahl Ihrer O’s das Tagesgeschäft nicht außer Acht. Denken Sie daran diese sollen qualitativ und ambitioniert sein.

Sie können bei der Einführung dieser Methode zwischen zwei Methoden wählen:

* Unternehmensweite Einführung: Sie können versuchen möglichst viele Personen/Abteilungen einzubinden, indem Sie sehr umfangreiche und großzügig formulierte Objectives erstellen. Damit könnten Sie von Beginn an versuchen, alle Mitarbeiter einzubinden und von OKR zu überzeugen, gehen dabei allerdings auch das Risiko ein, dass der Versuch nach hinten losgehen wird, wenn Sie nicht die benötigten Ressourcen für das Change-Management zur Verfügung zu stellen.

* Schrittweise Einführung: Oder Sie beginnen mit wenigen Abteilungen und lernen aus der Einführung so viel möglich, ehe Sie es unternehmensweit einsetzen. Erfahrungsgemäß bietet sich dafür Marketing und Sales hervorragend an. Wenn die Einführung in diesen Abteilungen erfolgreich war und die Mitarbeiter von dieser Methode begeistert sind, können Sie OKR auf weitere Abteilungen ausweiten.

Weniger ist am Anfang mehr, beginnen Sie nicht gleich mit fünf Objektives, nehmen Sie sich am Anfang erst einmal weniger vor, es besteht im nächsten Quartal immer noch die Möglichkeit zur Steigerung. Zudem lernen Sie bei jedem Quartaldurchlauf dazu.

Ihr erstes Objective könnten sein: “Instagram als Marketing-Kanal erschließen”

 

5. Formulieren Sie die Key-Results (KR) zu Ihrem Objective

Was sind Ihre Schlüsselereignisse für dieses Objective. Machen Sie es messbar und bleiben Sie ambitioniert. Natürlich sollte alles im Rahmen des Realistischen bleiben, es bringt auch nichts überambitioniert zu agieren und damit Demotivation zu verbreiten.

Die möglichen Key Results (KR) wären:

Instagram als Marketinganal erschließen

  • einen Instagram Account eröffnen und 3 – 5 Bilder pro Woche posten, welche dem gesamten Profil ein Branding geben
  • einen eigenständigen, kurzen und einprägsamen Kampagnenhashtag entwickeln
  • 50 Instagram Influencer für die Marketingkampagne gewinnen, welche perfekt zum Produkt passen
  • 10.000 Follower gewinnen

 

6. Präsentieren Sie Ihre OKRs

Ihre Mitarbeiter sind bestimmt gespannt auf die ersten OKRs. Präsentieren Sie Ihnen diese und nehmen Sie das Thema bzw. die Einführung in die Hand. Am Anfang werden sich Ihren Mitarbeitern viele Fragen stellen, welche es zu klären gilt. Wer könnte was übernehmen? Wer kann welche OKR bilden? Bietet es sich an, ein KR als Inspiration für ein eigenes Objective zu nehmen oder genügt es direkt an dem KR zu arbeiten? Sobald OKR von jedem Mitarbeiter gelebt wird, werden Sie schnell die Eigendynamik und Motivation spüren. In kleineren Unternehmen können Sie die Mitarbeiter direkt in die OKR-Findung mit einbinden.

 

7. Fortschritt der Key Results messbar machen

Key Results können numerisch sein, dann ist es relativ leicht, den Fortschritt zu messen. Wenn es das Ziel ist 10.000 Follower zu gewinnen, kann man den Erfolg direkt ableiten und bewerten.

Bei Key Results dessen Erfolge nicht direkt ersichtlich sind – einen eigenständigen, kurzen und einprägsamen Kampagnenhashtag entwickeln – bietet es sich an, das Team die Einschätzung in Prozent selbst vornehmen zu lassen. Das Team kann in der Regel am besten beurteilen, ob und wie viel sie erreicht haben.

Bei anderen Key Results bietet sich eine Checkliste/Kanban-Board zur Bearbeitung an – Einen Instagram Account eröffnen und 3 – 5 Bilder pro Woche posten – hier sieht das Team jederzeit was zu tun ist und wie viele Aufgaben sie schon erledigt haben und so dem Endziel näher gekommen sind. Die Bewertung ergibt sich durch die Verrechnung der gesamten Tasks und den abgeschlossenen Tasks.

 

8. Verwaltung der OKRs

Am einfachsten lassen sich OKRs mit Hilfe von Excel Tabellen und ToDo-Listen verwalten. Die Objektives dienen als Titel und die Key Results als Tasks. Jedoch bieten sich hierfür auch Tools an, die sie nach der ersten oder zweiten OKR-Iteration unbedingt in Betracht ziehen sollten. Diese bieten vielfältige Möglichkeiten der Visualisierung und Strukturierung an.

Wenn Sie bereits in Ihrem Unternehmen agile Methoden wie z.B. Scrum eingeführt haben, empfiehlt es sich OKR nach Scrum zu organisieren. ORK und Scrum sind artverwandt und bieten im Zusammenspiel erhebliche Vorteile. Wenn Key Results direkt als Aufgabe ihren Weg in den nächsten Entwicklungs-Sprint finden, spielen Sie in der agilen Königsklasse.

Sie haben Interesse OKR in ihrem Unternehmen einzuführen und suchen ein entsprechendes Tool um ihre Objectives & Key Results managen zu können?  

 

Objectives and Key Results (OKR) – alles was Sie dazu wissen müssen!

Objectives and Key Results  

OKR ist eine Führungsmethode die in jedem Unternehmen Anwendung finden kann.
Sie hilft Ihnen Ihre Ziele zu formulieren und diese erfolgreich umzusetzen.

Firmen wie Google, LinkedIn, Intel arbeiten mit OKR. Aber auch kleinere und jüngere Unternehmen wie Westwing oder MyMüsli haben sich die Managementmethode der großen Visionäre zu eigen gemacht und begonnen, die Vorteile der OKR für sich zu nutzen.

Mit Hilfe von Objectives and Key Results können Sie, durch formulierte Quartalsziele und messbare Schlüsselergebnisse, Ihre Unternehmensziele konsequent verfolgen, agil agieren und Ihre Mitarbeiter motivieren!

 

Deshalb sollte Sie OKR in Ihrer Firma etablieren: 

  • OKR hilft, Ihre Unternehmensziele zu konkretisieren und diese mit der Arbeit ihrer Mitarbeiter zu verbinden
  • OKR kann ein Wir-Gefühl schaffen und durch Transparenz und Kommunikation ihre Mitarbeiter motivieren
  • OKR bieten einen Rahmen für selbständiges Arbeiten und eigene Vorgehensweisen
  • Dadurch, dass OKR die Unternehmensziele direkt an die Arbeit der Mitarbeiter koppelt, verleihen sie der Arbeit Sinn Die Methode ist leicht zu verstehen und lässt sich somit schnell implementieren
  • OKR hilft bei der Priorisierung von Aufgaben
  • Mit OKR finden Sie den richtigen Fokus für das nächste Quartal
  • Mit OKR können Sie den Erfolg  messbar machen, ohne dabei Leistungsdruck durch Performancebewertung auf die Mitarbeiter auszuüben
  • OKR verbindet die langfristige Visionen, Missionen, Werte und Strategien mit der kurzfristigen operativen Planung
  • OKR kann durch die Koppelung mit SCRUM Meetings und Abstimmungen beschleunigen
  • OKR erleichtert die richtige Verwendung knapper Ressourcen 

 

OKR ist … 

  • agil
    In einem Rhythmus von 3 Montan werden Ziele gesetzt, realisiert und wieder hinterfragt. So kann sich Ihr Unternehmen den Marktveränderungen schnell anpassen.
  • simpel 
    Das Konzept ist einfach aber effektiv.
  • kontinuierlich
    Jedes Quartal werden neue Ziele gesteckt und innerhalb der 3 Monate erreicht.
  • dynamisch  
    Im Unternehmen wird mit OKR abteilungsübergreifend zusammen gearbeitet.
  • transparent 
    Jeder Mitarbeiter kennt die Unternehmensziele und weiß wo es hin gehen soll.
  • motivierend 
    Die Mitarbeiter arbeiten direkt an den Unternehmenszielen mit und wissen genau welchen Zweck ihre Arbeit erfüllt.
  • ambitioniert  
    OKR’s werden ambitioniert formuliert, um sich keine Grenzen nach oben zu setzen.

 

OKR ist kein … 

  • Mitarbeiterbewertungssystem  
    Nicht jede Führungsmethode muss den Menschen messbar machen. Diese dient vielmehr der Mitarbeitermotivation und der Förderung der Dynamik im Unternehmen. Negative Zielerreichungen werden nicht sanktioniert, sondern zur Verbesserung zukünftiger OKRs verwendet.
  • Starrer/ Hierarchischer Prozess 
    Anfänglich folgt auch OKR dem Top-Down Ansatz, da das Unternehmen die großen OKR vorgibt. Danach erfolgt jedoch die Inspiration eher von unten nach oben, da die Mitarbeiter eigene OKR bilden um die OKR des Unternehmens zu erreichen. OKR verbindet ca. 40% der Ziele des Managements mit 60% der Ziele aus dem operativen Bereich.
  • Selbstläufer  
    OKR ist eine Arbeitsweise und –Philosophie, welche vor allen im Unternehmen verstanden und gelebt werden muss, um mit Ihr die Ziele zu erreichen. OKR muss in die DNA des Unternehmens übergehen.

 

Die Objektives  

Es werden maximal 5 Objectives pro Quartal vom Unternehmen definiert.
Diese sind qualitativ, herausfordernd, ambitioniert und knüpfen direkt an das Leitbild des Unternehmens an.

Wenn Sie sich beispielsweise das Jahresziel gesetzt haben, ein neues Produkt auf den Markt zu bringen, welches überwiegend jüngere Kunden ansprechen soll, so könnte ihr Objective lauten: „Instagramm als Marketingkanal erschließen“.
Die Objectives sind sehr ambitioniert gesteckt, das bedeutet, dass es nicht das Ziel ist, 100% der Objectives zu erreichen. Vielmehr wurde bereits ein Erfolg erzielt, wenn 60-80% erreicht wurden. Der Status des Objectives errechnet sich aus den messbaren Key Results, die Objectives alleine sind nicht messbar.  Nicht erfüllte Ziele werden nicht zwangsläufig ins folgende Quartal übertragen – wenn drei Monate erfolglos oder gar nicht an einem Ziel gearbeitet wurde, sollte besser die Relevanz des OKR hinterfragt werden.

 

Key Results  

Genauso ambitioniert (aber messbar) sind die Schlüsselereignisse welche zum Erreichen der Objectives beitragen. Zu jedem Objective werden Maximal 4 Key Results formuliert.
Gehen wir von unserem oberen Objective „Instagram als Marketingkanal erschließen “ aus, so könnte ein Key Results sein, „10.000 Follower auf Instagramm gewinnen“.
Dieses Ziel ist klar messbar. Die KR sind ambitioniert gesteckt. Auch hier ist das Ziel ebenfalls nicht bei 100% erreicht. Hier wurde ebenfalls bereits ein Erfolg erzielt, wenn 60-80% erreicht wurden.
Hierbei steht der Gedanke im Vordergrund, sich Luft nach oben zu lassen – Think Big- nicht das der Erfolg ab einem gewissen Punkt stagniert, nur da das Ziel erreicht wurde, obwohl mehr möglich gewesen wären. Warum bei 6000 Follower stoppen, wenn es auch 8000 hätten werden können.

Sollte es Probleme bei der Erfüllung der KR geben, ist das nicht auf die Leistung des Mitarbeiters zurückzuführen. Vielmehr sollte in Lernprozess beginnen. Hinterfragen Sie die Relevanz des Key Results oder ob die ambitionierten Erwartungen einfach zu hoch waren.

 

OKR im Unternehmen  

Wie oben angedeutet geschieht der erste Schritt nach dem Top-Down Ansatz. Die Unternehmensführung definiert die neuen OKRs für das Quartal. Danach erfolgt die Inspiration von unten nach oben, die Mitarbeiter überlegen sich, wie sie durch Ihre Arbeit oder die Arbeit ihrer Abteilungen zum Erreichen der Unternehmensziele beitragen können. Nachdem alle Ziele definiert wurden, wird begonnen, an den Key Results zu arbeiten um die Objectives zu realisieren.
Alle Mitarbeiter ziehen an einem Strang und arbeiten Abteilungsübergreifend zusammen.
Auf jeder Ebenen dürfen maximal fünf OKR definiert werden. Das bedeutet das sich keine Abteilung oder einzelne Person mehr als 5 OKR zuweisen sollte.

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Sie haben Interesse OKR in ihrem Unternehmen einzuführen und suchen ein entsprechendes Tool um ihre Objectives & Key Results managen zu können?