Kontinuierliche Marktkonkurrenz erfordert ständige Anpassungen von Strategien und Geschäftsideen. Im Rahmen der heutigen Geschäftswelt kommt man um das Thema Agile demnach nicht drum herum, weswegen es umso wichtiger für bestehende Unternehmen als auch Startups ist, sich intensiv mit diesem Thema auseinanderzusetzen. Dieser Artikel wird ab jetzt bei jeder neuen Idee, die sie als Leader weiterverfolgen, ihr treuer Begleiter werden. Der ultimative Guide, der ausführlich die wichtigsten Insides jeder Methode aufdeckt und Aufschluss über die richtige Verwendung gibt. Hier nun ein Überblick über die Methoden, welche in diesem Artikel weiter vertieft werden…

Design Thinking

Lean Startup

Customer Development

Lean Canvas

Business Model Canvas

Google Sprint

Agile Leadership (Management 3.0, Lean Management & OKR)

 

Design Thinking

Durch stetig steigenden Wettbewerbsdruck und kürzer werdende Produktlebenszyklen wird der Konkurrenzkampf am Markt für Unternehmen aller Branchen härter. Von immer mehr Seiten werden ähnliche Produkte angeboten und der Schrei nach Innovation ist groß. Bedürfnisse werden spezieller und der Kunde immer wählerischer, durch die riesige Anzahl an Angeboten. Insofern ist es schwieriger geworden, die Bedürfnisse der Kunden exakt zu treffen und sie mit Innovation für sich zu gewinnen. Eine populäre Methode ist Design Thinking.

Was ist Design Thinking?

Seinen Ursprung hat Design Thinking im Silicon Valley. Dort wurde es von David Kelley, dem Gründer der Design Agentur IDEO, und den Informatikern Terry Winograd sowie Larry Leifer in den 90ern entwickelt. Die Theorie hinter Design Thinking erfüllt genau die oben angesprochene Problemstellung. Durch eine systematische Herangehensweise sollen in einem kreativitätsfördernden Umfeld, Innovationen und Fragestellungen erarbeitet werden, die speziell auf Kundenbedürfnisse zugeschnitten sind. Der Kundennutzen aus Anwendersicht steht dabei im Mittelpunkt. Es sollen Innovationen hervorgebracht werden, die sich explizit am Nutzer orientieren und seine Bedürfnisse erfüllen. Namhafte Firmen wie Lufthansa oder Bosch bedienen sich bereits dieser Methode!

Die Problemstellungen sind dabei nicht näher definiert, sondern kommen aus den verschiedensten Lebensbereichen. Deswegen ist eine multidisziplinäre Beteiligung an dem Design Thinking Prozess unabdingbar, um möglichst viele Sichtweisen auf eine Fragestellung zu erlangen. Dabei nehmen Design Thinker die Rolle des Anwenders ein, um durch die Brille der Nutzer zu schauen. Neben der wirtschaftlichen und technologischen Machbarkeit, sind es die menschlichen Bedürfnisse die es vor allem zu erfüllen gilt.

Die drei Säulen des Design Thinking

Das Design Thinking beruht maßgeblich auf drei Säulen, die in einem Team gemeinschaftlich das Mindset darstellen sollten. Zum einen multidisziplinäre Teams, sogenannte variable Räume und dem eigentlichen Design Thinking Prozess.

Multidisziplinäres Teams

Komplexe Projekte und Fragestellungen werden am besten gelöst, wenn viele verschiedene Sichtweisen eingenommen werden. Dementsprechend ist es beim Design Thinking unabdingbar, dass ein multidisziplinäres Team aufgestellt wird. Personen mit verschiedensten Hintergründen sollen so Lösungen entwickeln, die aus allen individuellen Perspektiven eine optimale Innovation darstellen. Dabei können neben den fachlichen, ebenso kulturelle oder nationale Unterschiede hilfreich sein.

Der Design Thinking Prozess

Das Design Thinking folgt einem interativen Prozess. Für gewöhnlich sind es sechs Schritte die sich in Schleifen wiederholen. Dies hat zur Folge, dass Fehler früh erkannt werden und somit Verbesserungen dementsprechend früh einfließen können.

• Verstehen: Der erste Schritt ist das Verstehen – das Problem soll wie es der Name schon sagt „verstanden“ werden. Dabei soll definiert werden, was genau das Problem ist.
• Beobachten: Im zweiten Schritt findet das Beobachten Hier werden sämtliche Informationen zu dem Problem gesammelt um den Projektrahmen perfekt abstecken zu können und frühe Erkenntnisse zu erlangen.

Die ersten beiden Schritte sind intuitiver Natur. Das Problem muss greifbar gemacht werden und wie schon gesagt verstanden sein. Möglichkeiten sind Umfragen zu schalten oder Interviews zu führen.

• Point of View: In der dritten Phase wird der Point of View Die gesammelten Erkenntnisse werden zusammengetragen und ein Prototypen Kunde erstellt. Dieser Prototyp hat klar definierte Bedürfnisse, die es zu befriedigen gilt. Für den Kunden muss möglichst viel Empathie erzeugt werden, um sich perfekt in seine Lage versetzen zu können. Durch die vorangegangenen Gespräche mit möglichen Kunden soll das erreicht werden.
• Ideensammlung: In der vierten und wichtigsten Phase, werden Ideen gesammelt. Vor allem mithilfe von Brainstorming, aber auch anderen Methoden, sollen Konzepte und Lösungsvorschläge für die Problemstellung entwickelt werden.
• Prototyping: Die gesammelten Ideen sollen in der fünften Phase konkretisiert und verdichtet werden. Als Ergebnis soll es einen fertigen Prototypen für das Produkt geben. Dies kann bei einem realen Produkt ein 3D-Druck oder Rapid Prototyping sein, oder aber bei einer Dienstleistung ein fertig aufgestelltes Modell in Simulationen oder ähnlichem.
• Testen: Den Prototypen aus dem vorherigen Schritt, gilt es in der abschließenden Phase zu testen.

 

Variabler Raum

Der wichtigste Bestandteil des Design Thinkings ist die offene Kreativität. Und diese gilt es auch in die Räumlichkeiten zu übertragen. Erreicht wird das durch flexible Raumkonzepte mit bewegbaren Möbeln und ausreichend Möglichkeiten zur Visualisierung der Innovationen von Whiteboards und Präsentationsflächen über verschiedenste Materialien wie z.B. Bausteine. Der Kreativität sollen keine Grenzen gesetzt sein! Kreativität hat oft den Anschein nicht geordnet zu sein, allerdings ist es sinnvoll auch im Design Thinking mit Projektmanagementmethoden wie Scrum oder Kanban das Projekt zu organisieren. Die Kombination aus Design Thinking und einem führenden Projektmanagement ist die effizienteste Methode um Innovationen hervorzubringen und damit letztendlich optimal Kundenbedürfnisse zu erfüllen.

Innovationen durch Design Thinking – und dann?

Design Thinking ist eine Methode um Innovation voranzutreiben und neuartige Produkte und Dienstleistungen zu erschaffen. Allerdings nur in der Theorie – oft scheitert es an der Implementierung der Innovationen in das vorhandene Produkt-Portfolio. Eine Möglichkeit um Modelle, Konzepte und Innovationen auf ihre Sinnhaftigkeit und Machbarkeit zu prüfen, ist das Business Model Canvas. Dadurch können Modelle auf einen Blick verständlich gemacht werden und sind Entscheidungsträgern plausibel verkäuflich.

Um sein Know-How im Design Thinking zu vertiefen ist es äußerst sinnvoll Seminare und Workshops zu besuchen. Dahingehend gibt es ein umfassendes Angebot. Das folgende Video gibt euch ebenfalls in Kürze die Kerninformationen über Design Thinking.

 

Lean Start-Up

Eine weitere Methode, welche sich in ihren Wurzeln mit dem Business Model Canvas und dem Lean Management Modell identifiziert, zeigt wie man ein erfolgreiches Unternehmen mit möglichst wenig Kapital gründen kann. Der Fokus liegt hier auf dem „machen“ (learning-by-doing Stil) und nicht auf langer Planung und Durchführung eines intensiven Business Plans. Mit einem reduzierten Produktionszyklus und hoher Feedbackquote vom Kunden können die Wünsche vom Kunden schnell eingearbeitet werden, um somit eine konstante Kundenzufriedenheit sicherzustellen.

Die Methodologie beruht auf drei Prinzipien: Dem Business Canvas Model, Customer Development und Agile Development, welche in Kombination beabsichtigten das Produkt möglichst schnell ohne lange und komplizierte Businesspläne auf den Markt zu bringen. Das Ziel des Lean Startup Gedankens ist es also kurz gesagt, ein MVP („minimum viable product“), ein Produkt mit den minimalsten Eigenschaften und Anforderungen auf den Markt zu bringen, es Kunden vorzustellen und Feedback einzuholen. Dieses Feedback wird durch Anpassungen und Änderungen am Produkt eingearbeitet und minimiert gleichzeitig das Risiko, dass das Unternehmen etwas produziert, was vom Markt nicht gefragt wird. Des Weiteren wird von Anfang an ein enges Kundenverhältnis aufgebaut, welches zu einer direkten und effizienten Entwicklung des Produktes führt.

Lean Startups – eine Garantie zum Erfolg?

Viele Menschen sehen in der Idee des Lean Startup viele Vorteile im Vergleich zu den traditionellen Business Modellen.  Wichtige Faktoren des Lean Startup sind z.B. Ressourcen & Zeit. Der Faktor Zeit ist einer der wenigen Faktoren, welcher mit Geld nicht erkauft werden kann. Das Konzept zielt also auf Effizienz und Effektivität.

Ein weiterer Vorteil ist die Identifikation einer genauen Zielgruppe. Nur wer klare Ziele verfolgt und diese ohne große Schwankungen strukturiert umsetzt, kommt am schnellsten zum Ziel. Der wohl wichtigste Unterscheid zum traditionellen Modell liegt in der Einstellung ihrer Mitarbeiter. Lean Startup basierte Unternehmen suchen motivierte, fokussierte und schnell arbeitende Menschen, welche sich in kürzester Zeit in neue, unbekannte Themen einarbeiten können und bestmögliche Leistung darin erzielen. Traditionelle Firmen suchen tendenziell Mitarbeiter mit langjährigen Erfahrungen in dem entsprechenden Bereich.

„Startup success can be engineered by following the process, which means it can be learned, which means it can be taught.” – Eric Ries

Lean Startup ist längst nicht mehr ein Konzept was nur von Startups verwendet wird. Mittlerweile haben auch große, Venture Capital Firms, sich das Konzept angesehen und es selber ausprobiert. Die US-amerikanische Firma „Dropbox“ ist dem Rat von Eric Ries gefolgt und hat ihr Produkt deutlich schneller auf den Markt und an ihre Kunden gebracht und konnte somit in 15 Monaten ihre Nutzer von 100.000 auf 4.000.000 erhöhen. Vielmehr definiert es also den Begriff „Startup“ auch als solchen neu, da hier ein nachhaltiges – anstatt eines lang durchgeplantem Business Model angestrebt wird.

Customer Development als Unterstützung des Lean Startups?

 

Im Rahmen der Lean Startup Methode wurde deutlich, wie das Unternehmen einen Kanal zum Kunden schafft, eben dieser Weg auf dem das Produkt zum Kunden geliefert wird. Ein Großteil der Industrie entwickelt und tüftelt still im Kämmerchen an neuen, besseren und schöneren Produkten und alle wundern sich am Ende wieso sie keiner nutzt oder kauft. Oft wird durch ein zu festes Mindset am Markt vorbei entwickelt. Was viele immer wieder vergessen: Es sind die Bedürfnisse des Kunden, die es zu erfüllen gilt. Und die erfahre ich am besten, wenn ich ihn ganz einfach selberfrage! Dies ist der Kerngedanke von Customer Development – anders als im klassischen Ansatz, bei dem erst entwickelt und dann getestet wird, soll bei Customer Development schon vor der Produktentwicklung mit dem Kunden gesprochen werden um seine Bedürfnisse herauszufinden. Man könnte es also so formulieren, dass Customer Development als einen Teil der Lean Startup Methode gesehen werden kann.

Die vier Phasen von Customer Development

 

Customer Discovery

Im ersten Schritt sollte die Grundidee bereits vorhanden sein. Denn diese heißt es nun zu testen! Der Schritt Customer Discovery teilt sich ebenfalls in Unterpunkte auf.

Hypothesen aufstellen: Die ursprüngliche Vision, der Kerngedanke muss in sogenannte Hypothesen niedergeschrieben werden. Die Hypothesen sind die Hauptannahmen auf denen der Unternehmensgedanke beruht. Sozusagen sind sie das Rahmenwerk der Geschäftsidee. Eine gute Methode um diese Hypothesen aufzustellen ist das Business Model Canvas.

Problem validieren: Hat man erst seine Grundfeste errichtet, gilt es nun diese zu testen. Das vorhin genannte „Customer Development“ mit dem Ansatz „Getting out of the building“, sollte hier wieder im Vordergrund stehen, denn der Kunde kommt nicht zu einem selbst, sondern man muss den Kontakt selber herstellen, um seine Wünsche und Probleme erkennen zu können. Der Verlauf des Interviews ist für beide Seiten von hoher Bedeutung, da der Mensch im allgemeinem dazu neigt, einen „angenehmen“ Gesprächsverlauf anzustreben. Spricht der Kunde seine Zweifel an dem Produkt nicht aus, kann das produzierende Unternehmen nicht adäquat handeln und dieses auf die Bedürfnisse des Kunden nicht richtig anpassen. Daher sollte ein lockeres Gespräch angestrebt werden und dem Kunden darin das Vertrauen ausgesprochen werden – nur so können sie Erfolg verzeichnen.

 

Minimum Viable Product: Mit den Erkenntnissen aus den Kundengesprächen, soll ein Prototyp, im Rahmen des Minimum Viable Product (MVP) entwickelt und an den Kunden getestet werden. Der MVP ist deutlich günstiger als das fertige Produkt und hat den Vorteil, die Bedürfnisse der Kunden tatsächlich mit der Lösung zu vergleichen.

 

Customer Validation

Der zweite Schritt im Customer Development Prozess ist die sogenannte Customer Validation. Sind die Bedürfnisse der Kunden erkannt, das Problem verstanden und der MVP durch Tests bei einzelnen Kunden gut angekommen, ist die nächste Aufgabe zu beweisen, dass sich das Geschäftsmodell auch mit vielen Kunden bewährt. Dazu sind mehrere „Beweise“ zu erbringen:

Bestätigter MVP: Das Produkt besteht vor vielen Kunden. Die Kunden erkennen den Wert des Produktes und sind bereit es zu kaufen. An dieser Stelle kommt es manchmal dazu, dass eine sogenannte „High-Fidelity“ Version des MVP gebaut wird. Dieser erweitert die Grundfunktionen und lässt sich bereits an Kunden verkaufen, die besonders großes Interesse an dem Produkt haben

Marketing und Sales Roadmap: Der Verkauf der Produkte muss selbstverständlich vorbereitet werden. Dafür müssen Marketing- und Saleskanäle aufgebaut werden (Website, E-Commerce, Broschüren

Skalierbares Geschäftsmodell: Das Geschäftsmodell muss natürlich ebenfalls beweisen, dass es mit vielen Nutzern und großen Zahlen ebenso funktioniert. Nur so kann das noch junge Startup zu einem großen Unternehmen werden.

 

Customer Creation

Im dritten Schritt geht es dann ans Eingemachte. An dieser Stelle wird oft viel Geld ausgegeben und das Geschäft ans Laufen gebracht. Vertriebs- und Marketingkanäle werden ausgebaut um in einer kurzen Zeit möglichst viele Kunden zu erreichen. Es geht hierbei in erster Linie nicht mehr um das direkte Gespräch mit dem Kunden und der Definition des Produktes sondern darum, dass der Kunde mein Produkt wirklich kauft!

 

Warum Customer Development?

Als Teil des Lean Startup Framework geht Customer Development wieder zurück zum Kunden, zu den Wurzeln des Unternehmertums. Man hat den Kunden gefragt worauf es ihm ankommt und hat danach seine Produkte entwickelt. Dies ist der Unterschied zu den Verfahren wie es große Unternehmen heutzutage tun. Mit viel Geld in der Hand wird auf Annahmen basierend ein Produkt entwickelt, es wird Market Research unternommen ohne großartig die exakten Bedürfnisse des Marktes herauszufinden. Dadurch kommt es oft zu der Annahme, dass nur weil ein Unternehmen ein besseres, günstigeres oder neuartiges Produkt auf den Markt bringt, dieses auch gleich Früchte trägt. Ob das Interesse am Markt für solch ein Produkt besteht wird häufig außer Acht gelassen. Dies ist es was Customer Development ausmacht! Aus diesem Grund ist die Methodik auch nicht nur relevant für Startups sondern adressiert sich nicht minder an große bestehende Unternehmen!

– Produkte für Kunden entwickeln und anbieten –

 

Lean Canvas

 

Das Lean Canvas Model, welche von Ash Maurya ins Leben gerufen wurde, befasst sich damit eine Geschäftsidee anhand mehrerer Prinzipien auf eine Seite zusammenfassen. Es beschreibt, wie das Unternehmen den Kunden weiterhilft, wie man selber davon profitiert und wie das Produkt an den Kunden gelangen soll. Insgesamt haben sich neun Prinzipien etabliert:

Zunächst kümmern wir uns um die Interessen der Kunden. Wie hilft das Produkt dem Kunden? Welche Schlussfolgerungen entstehen daraus für Ihn? Dieser Punkt der Problem Lösung gehört mit zu den wichtigsten, da alle weiteren Schritte hierauf aufbauen.

In dem Feld der Lösungsfindung investieren die Gründer am meisten Zeit, in dem sie über effiziente und geschickte Lösungen für ihre Kunden nachdenken. Hier werden Ideen von allen Teammitgliedern gesammelt und festgehalten.

Als drittes Prinzip liegt der Fokus auf den Kennzahlen der neuen Idee. Unter Kennzahlen werden hier in der Regel zwei Zahlen aufgelistet. Zum einen wird die Zahl des persönlichen Erfolgs aufgelistet wie z.B. die Arbeitskosten der Mitarbeiter. Und zum anderen die Zahl, welche den potentiellen, wirtschaftlichen Erfolg prognostiziert, wie Umsatzzahlen oder Verkaufszahlen.

Der folgende Bereich „Besser als die Konkurrenz“ verfolgt den Plan ,in wie fern sich das Unternehmen mit ihrem Produkt von der Konkurrenz abheben kann. Fragen nach der Komplexität oder den Vor-und Nachteilen meines Produktes gegenüber den Konkurrenz sollen hier diskutiert werden.

Auf das Thema Konkurrenz folgt den Aufbau eines Kundenkanals. Hier wird diskutiert und analysiert, wie das Produkt zum Kunden gelangt. Je nach Produktentwicklung gibt es mehrere Wege, wie der Kunde erreicht werden kann. Eine sinnvolle Idee ist sicherlich in der heutigen Welt mit Social Media auf das Produkt aufmerksam zu machen.

Im Rahmen des Kundenkanals analysiert ein anderes Team, welches Kundensegment das Produkt ansprechen soll. Beim Lean Canvas Model wird sehr detailliert anhand von Untergruppen die Kundenzielgruppe präzisiert.

Zu guter Letzt werden sich Kosten und Umsätze angeschaut. Es werden Prognosen zu anfallenden Fix-und Variablen Kosten getroffen. Jedes Unternehmen möchte seinen Gewinn maximieren, sodass eine optimale und effiziente Strategie zwischen Kosten und Umsatz etabliert wird.

Nach den 9 Aspekten des Lean Canvas Model besteht ein fertiges Modell. Dennoch führt dieses Modell nicht zwangsläufig zum Erfolg. Oftmals scheitern leider auch viele Projekte oder Ideen und werden deshalb nicht weiterverfolgt. Ein Grund dafür ist das Verwenden von falschen Methoden!

“Don’t Write a Business Plan. Create a Lean Canvas Instead.” (Quelle: https://leanstack.com/leancanvas)

Business Model Canvas vs. Lean Canvas

Oftmals stellten sich Gründer diese Frage. Welche Methode nehme ich lieber? Ist es nicht eigentlich dieselbe, nur ein in einer bisschen abgeändert? Wir wissen bereits, dass sich Lean Canvas auf das Wesentliche konzentriert aber was genau bedeutet eigentlich das Wesentliche? Zunächst von wem wird es primär genutzt?

Lean Canvas richtet sich eher an Gründer und Startups, und das Business Model Canvas eher an bereits bestehende Unternehmen. Des Weiteren handelt es sich beim Lean Canvas eher um eine Idee, weshalb alle Aspekte wie Kundensegment, Konkurrenz oder Lösungsansätze so angesetzt sind, dass sie in einem „Step-by-step“ – Prozess, eben optimal für Startups, ausgearbeitet werden können.

Diese Methode soll schlussendlich Gründern, Unternehmern, eben Menschen mit einer interessanten Idee, den Mut geben diese mithilfe eines 20-minütigen „Modells“ auf die Beine zu stellen. Das Lean Canvas ist kompakt und beinhaltet alles Wesentliche und gibt einen optimalen Start. Das ist der Grund, warum es Erfolg hat und von vielen Firmen verwendet wird. Einige bekannte Firmen, wie Airbnb oder Uber haben mit diesem Modell bereits große Erfolge verzeichnen können.

 

Business Model Canvas

 

In seiner ursprünglichen Form wird für ein BMC lediglich ein großes Blatt Papier benötigt (DINA2 oder größer). Darauf sind die wichtigsten Schlüsselfaktoren für ein erfolgreiches Geschäftsmodell abgebildet, die es unbedingt zu beachten gilt. In diese Kategorien lassen sich baukastenähnlich, problemlos Ideen für ein Geschäftsmodell eintragen, meist in Form von kleinen Post-It’s und Zetteln. Dadurch ist es möglich, sehr flexibel verschiedene Varianten für ein potentielles Vorhaben auszuprobieren. Besonderen Anklang findet dieser Ansatz bei Startups, bei denen das Geschäftsmodell noch nicht ganz ausgereift oder klar definiert ist. Aber auch bei schon bestehenden Unternehmen mit einem fertigen Geschäftsmodell lässt sich problemlos ein Innovationsgedanke mit Business Model Canvas ausprobieren. Der große Pluspunkt dieser Methode ist die unwahrscheinlich hohe Flexibilität, mit der BMC punktet. Anstatt einen Gedanken in Form eines Business Plans mit viel Mühe niederzuschreiben, kann bei BMC in kürzester Zeit eine Idee unter Berücksichtigung aller wichtigen Faktoren erprobt werden. Gerade in einer Zeit mit kürzer werdenden Produktlebenszyklen und zunehmendem Wettbewerb, kommt es vor allem auf agile, flexible und schnelle Geschäftsmodelle an.

Um zu einem optimalen Ergebnis zu kommen, ist es bei dieser Methode äußerst sinnvoll, wenn viele Menschen aus unterschiedlichen Fachabteilungen das BMC erstellen. Dadurch erhält man eine vielseitige Sicht auf Problemstellungen, Beziehungen untereinander etc.

Der Entwickler dieses Konzepts ist der Schweizer Unternehmer und Autor Alexander Osterwalder, der seine Methode in dem Buch „Business Model Generation“ vorstellt. Das Werk erfreut sich stetig steigender Beliebtheit und hat bis heute über 5.000.000 Kunden erreicht, die seine Methoden erfolgreich umsetzen. Seine Kunden sehen das Werk als Leitfaden für Innovation und das Aufbrechen alter Strukturen. In der folgenden Präsentation zeigt Alexander Osterwalder wie das Business Model Canvas eingesetzt wird

Die 9 Schlüsselfaktoren im Business Model Canvas

Um einen genaueren Überblick über BMC zu bekommen, kann hier der Business Model Canvas Sheet als PDF heruntergeladen werden. An dieser Stelle wollen wir uns gerne bei Alexander Osterwalder bedanken, der die Vorlage kostenlos unter BusinessModelGeneration.com zur freien Verfügung stellt.

Wie bereits gesagt, besteht das BMC aus neun Feldern, denen Schlüsselfaktoren zugeordnet sind. Diese müssen mit einer potentiellen Geschäftsidee befüllt werden. Wir erklären das Wichtigste zu jedem Schlüsselfaktor:

Key Partners: In so gut wie jedem Geschäftsmodell wird versucht durch strategische Partner Synergien zu erzeugen, einen Know-How Austausch zu erreichen und durch eine Partnerschaft die Risiken zu verteilen. Frage: Wer sind meine wichtigsten Partner?

Key Activities: Um eine Dienstleistung zu erbringen oder ein Produkt zu erstellen, muss grundsätzlich immer etwas getan werden, es sind Tätigkeiten notwendig. Frage: Was sind die wichtigsten Schritte und Tätigkeiten, damit mein Geschäftsmodell funktioniert?

Value Propositions: Ein Produkt oder eine Dienstleistung erfüllt immer einen ganz bestimmten Zweck: ein spezielles Bedürfnis eines Kunden zu erfüllen. Dies ist das sogenannte Nutzenversprechen, dass es zu halten gilt. Dabei können die Faktoren von unterschiedlichster Natur sein: neuer, besser, günstiger etc. Frage: Welchen Nutzen haben Kunden davon, wenn sie mein Produkt kaufen oder meine Dienstleistung in Anspruch nehmen?

Customer Relationship: Der Kunde ist letztendlich die wichtigste Person für ein Unternehmen. Deswegen ist es wichtig zu definieren, welchen Umgang und Service man diesen Kunden bietet. In manchen Branchen ist es wichtig, persönlichen Kontakt zu pflegen, in anderen wiederum reicht eine automatisierte Interaktion. Hat man einmal einen Kunden erreicht, will man ihn möglichst halten! Die Kundenbeziehung ist demnach äußerst wichtig. Frage: Wie gewinne ich meine Kunden und wie binde ich diese an mich?

Customer-Segments: Jedes Unternehmen spricht immer eine ausgesuchte Zielgruppe mit ihrem Produkt oder ihrer Dienstleistung an. Die Zielgruppe kann sich in verschiedenen Marktsegmenten wie z.B. dem Massenmarkt oder auch einer Nische befinden. Frage: Welche ist meine Kundenzielgruppe?

Key-Resources: Um etwas zu erstellen oder anzubieten sind notwendigerweise Ressourcen nötig. Diese können von finanzieller, personeller oder rein physischer Natur sein. Frage: Welche sind die wichtigsten Ressourcen, die ich für meine Unternehmung benötige?

Channels: Kunden können nur das kaufen was für sie erreichbar ist und was sie kennen. Frage: Wie erfahren die Kunden von meinem Produkt und wie bekommen sie es?

Cost Structure: Wirft man einen Blick auf die Key Resources wird schnell klar: Dies ist nicht umsonst. Eine Erstellung eines Produkts ist auch immer mit Kosten verbunden. Frage: Welche sind die Kostenpunkte, die durch die Unternehmung anfallen?

Revenue Streams: Am Schluss kommt es bei den meisten Unternehmen darauf an, die erbrachte Leistung zu monetarisieren. Dies kann auf ganz unterschiedlichen Wegen geschehen, durch Einmalzahlungen, Abonnements, Beteiligungen. Frage: Wie und woher kommt in diesem Modell das Geld?

 

Das physische Canvas Board

Nun ist klar, worum es bei Business Model Canvas geht, und welche Vorteile BMC mit sich bringt. Ursprünglich war diese Methode eine rein physische Aufgabe zur schnellen Visualisierung von Geschäftsmodellen. Dazu gab und gibt es unzählige Work-Shops in denen die Methode beigebracht und vermittelt wird. Und darüber hinaus gibt es verschiedene Anbieter, welche Blanko Whiteboards bzw. Poster vermarkten. Das Canvas Board fördert die Kommunikation im Büro, denn das Team muss sich tatsächlich physisch damit auseinandersetzen und zusammenkommen. Perfekt also für jedes Unternehmen, um innovative Ideen auszutauschen. Mit dem Wissen aus den Workshops und dem neuen Canvas Board im Büro kann es doch dann eigentlich losgehen!

Canvas in einer digitalisierten Welt

Aber halt – was, wenn interdisziplinäre oder verteilte Teams von verschiedenen Standorten am Canvas mitarbeiten wollen? Abfotografieren wäre eine Lösung, aber nicht unbedingt der Sinn der Sache in unseren Augen. Das Canvas ist ein lebendes Dokument, welches weiterentwickelt wird. Das geht mit einem Foto schlecht. In der letzten Zeit wird der Ruf nach digitalen Canvas Boards immer lauter. Dies rührt eben genau daher, dass die Kollaboration zwischen verschiedenen Teams nicht immer am selben Standort stattfindet. Um einige Beispiele zu nennen: Die Kollaboration zwischen Accelerator und Startup, zwischen Inkubator und Startup, Agile Coaches und Unternehmen. Alle Parteien die in der Entwicklung eines Geschäftsmodells beteiligt sind und nicht unbedingt am gleichen Platz sitzen. Und in vielen Fällen ist eben genau das der Wunsch – dass jeder mit einer Innovation für das Geschäftsmodell aktiv daran mitarbeiten kann. Diese Forderung ist eine Begleiterscheinung mit der immer weiter voranschreitenden digitalen Transformation in den Unternehmen dieser Welt. Im Bezug auf Business Model Canvas äußert sich die Digitalisierung in sogenannten Digital Labs.

Digital Labs sind reale oder virtuelle Räume, in denen innovative Ideen entwickelt und experimentell erprobt werden. So gesehen sind sie eine Brutstätte für Innovation, in denen schnell verschiedenste Konstruktionen an Ideen wachsen. Erfolge werden weiterverfolgt, Misserfolge nicht verurteilt, sondern als Erfahrung gewertet. Diese Digital Labs sind perfekt geeignet für die Zusammenarbeit zwischen den schon oben genannten Acceleratoren, Inkubatoren und Startups. Und in jedes Digital Lab gehört ein Business Model Canvas Board, denn dieses bedient genau die Anforderungen, die es im Digital Lab zu bedienen gilt. Und das in einem Prozess – mit einem Whiteboard ebenso schwierig zu organisieren, denn dieses ist irgendwann einmal voll und hinterlässt irgendwann einmal einen riesigen Berg an vollen Whiteboards oder den Pin’s welche auf das Canvas Board geklebt worden sind.

Eine digitale Lösung bietet da weitaus effizientere Möglichkeiten.

Die Vorteile des digitalen Canvas Boards

Wie aus dem vorherigen Abschnitt schon halb hervorgeht: Egal wo sich die beteiligten Teams befinden, jeder kann in Form des Digital Labs an dem Canvas Board standortunabhängig mitarbeiten.

Das Canvas Board ist, wie erwähnt, ein lebendes Dokument. In Echtzeit werden Mitarbeiter über den aktuellen Stand informiert ohne alte Stände zu verlieren. Denn diese können ganz einfach gespeichert und archiviert werden. Aktive Veränderung, ohne den gesamten Prozess aus den Augen zu verlieren. Durch Kommentare können Teammitglieder auf mögliche Schwachstellen hingewiesen werden oder Ergänzungen und Verbesserungen können zu einer Idee hinzugefügt werden. Es entsteht eine ganzheitliche Kollaboration, die das gesamte Team einer Lösung zusammenarbeiten lässt. Mit einem passenden Tool können bestimmte Schlüsselfaktoren priorisiert werden und aus den Informationen des BMC Maßnahmen abgeleitet werden. Dadurch entsteht eine klare Zuordnung von Aufgaben und eine strukturierte Vorgehensweise, wenn das Geschäftsmodell weiter verfolgt werden soll.

 

Google Design Sprint – der Unternehmenssprint von Morgen

 

Mit dem Lean Canvas Model und dem Lean StartUp haben wir bereits zwei interessante Methoden kennengelernt. Dennoch gibt es noch eine weitere Methode, welche sich zum Ziel gesetzt hat eine vorhandene Idee in nur 5 Tagen umzusetzen. Die im Silicon Valley entstandene Idee hört auf den Namen Google Design Sprint, welcher von Google Ventures entwickelt wurde. Ihr formeller Ursprung liegt im Design Thinking, einer weiteren Methode, die zum Ansatz und Lösen von neuen Ideen führt. Das Ziel beim Design Sprint ist es hier ein imaginäres Produkt zu erstellen,  welches Kunden davon bereits zu überzeugt, ohne dass es auch nur im Ansatz fertig ist oder viel Geld kostet.

Schauen wir uns nun den 5-tages Prozess etwas genauer an, sehen wir nur eins und zwar das Wort Sprint. Die sogenannte Sprint Woche, welche auch ausführlich in dem berühmten Buch von Jake Knapp, Sprint – How to Solve Big Problems and test new ideas in just five days, erklärt wird startet am Montag und endet am Freitag. Jedem Tag wird ein Motto, oder auch Ziel zugeteilt. Dieses setzen sich wie folgt zusammen:

Montag – Map („Verstehen“);

Dienstag – Sketch („Ideen sammeln“);

Mittwoch – Decide („Entscheidung treffen“);

Donnerstag – Prototype (Prototype bauen);

Freitag – Test („Testen mit Feedback von Kunden“)

 

Montag – Map

Am Montag wird im Rahmen des Teams die Zielsetzung erarbeitet. Hierbei ist es wichtig, dass alle Mitarbeiter die Unternehmensphilosophie verstehen, damit alle optimal für das Projekt gerüstet sind. Oftmals werden bei dieser Phase andere Unternehmen als Beispiel herangezogen um einen Vergleich bzw. einen Ausblick auf das mögliche Ziel zu geben. Hierbei wird auch analysiert, was das Beispiel Unternehmen gut bzw. schlechtgemacht hat.

Dienstag – Sketch

Der Dienstag wird durch „Lightening Demo“s eingeleitet, welche den Teammitgliedern Denkanstöße verpassen sollen um nachher selber individuelle, kreative Ideen zu entwickeln. Hier wird speziell individuelles „Sketching“ über das Gruppen Brainstorming gestellt, da hier jedes Teammitglied ungestört seine Ideen einbringen kann. Alle Teammitglieder, vom Praktikanten bishin zum CEO, haben die Möglichkeit ihre Idee ins Spiel zu bringen.

Mittwoch – Decide

Mittwoch ist Entscheidungstag, bedeutet, welches Teammitglied hat den besten und am realistischsten Sketching Vorschlag entwickelt. In der Regel werden hier zwei bis drei Vorschläge konkretisiert und weiterverfolgt. Mithilfe von Stickern bewertet jeder Mitarbeiter die einzelnen Ideen der anderen Mitarbeiter. Je mehr Sticker eine Idee erhält, desto eher wird diese schlussendlich auch realisiert.

 

Donnerstag – Prototype´

Donnerstag ist Entwicklungstag. Nach dem die Entscheidung am Vortag gefallen ist, wird heute ein Protoytyp gebaut/ entwickelt. Durch klare Aufgabenverteilung wird dieser bis zum späten Nachmittag gebaut. Die Schwierigkeit liegt hier mit möglichstem wenig Aufwand ein plausibles, aber sich irgendwo auch echt anfühlendes Produkt, zu erstellen. Jake Knapp empfiehlt in seinem Buch die „Keynote“ als wichtigstes Tool für diese Aufgabe.

 

Freitag – Test

Freitag ist der entscheidendste Tag der Sprint-Woche. In der Regel mit großer Aufregung verbunden werden an diesem Tage, die ein, zwei auserwählten Prototypen zusammen mit der Zielgruppe getestet und Ihnen präsentiert. Was war gut, was war schlecht? User-Feedback ist hier der wichtigste Punkt, denn nur durch effizientes Feedback im Rahmen von Verbesserungsvorschlägen ist es möglich das Produkt zu optimieren.

Warum Google Design Sprint?

Was lernen wir nun aus dem Prozess. Wenn der Google Design Sprint Prozess mit einem grünen Licht endet, dann bedeutet dies, der Auftrag zur Umsetzung des Prototyps. Im anderen Fall kann es hier aber auch zum Verwerfen der Idee kommen.

 

Egal zu welcher Entscheidung es kommt –  man hat in 5 Tagen eine Idee entwickelt und sie zeitgleich umgesetzt. Durch die extrem positiven Feedbacks der Firmen, welche hiermit einen Erfolg verzeichnen konnten, waren stets begeistert. Bekannte Firmen, wie Slack, Airbnb oder auch BlueBottleCoffee, profitierten von der Methode. Google Glasses hat z.B. binnen zwei Stunden den ersten Prototypen für ihre Brillen entwickelt. Eine Leistung, die ohne ein klares Ziel, nicht im Ansatzweise möglich ist. Hier erkennt man, dass es tatsächlich funktionieren kann, mit einem geeigneten Sprint ein neues Produkt zu entwickeln. Eine ebenfalls wichtige Methode für den Design Sprint ist das Design Thinking.

 

 

Vom Design Sprint zum Agile Leadership?

Alle diese Methoden von Lean Startup über Google Sprint bis hin zum Design Sprint sind prinzipiell alles Untermethoden des Agilen Leaderships. Immer mehr (Mittelständische- und Industrie-) Unternehmen adaptieren diese Methoden, welche ihren Ursprung im agilen Start-Up Umfeld haben und feiern damit, wie bereits betont, große Erfolge. Traditionelle Unternehmens- und Mitarbeiterführung stößt jedoch mit diesen agilen Methoden an ihre Grenzen. Es wird Zeit diese zu überdenken! Welche Methoden gibt es eigentlich noch?

Was ist Agile Leadership?

Agiles Leadership, zu Deutsch „agile Führung“, beschäftigt sich mit der Veränderung des Führungsverhaltens und des Führungsverständnisses einzelner Mitglieder innerhalb der Organisation. Das Ganze basiert auf dem Motto: Führung durch Vorbild. Durch eine klare hierarchische Stufe ergeben sich klare Ziele und Vorgaben sowie auch Motivationsanreize für Mitarbeiter immer bestes zu leisten.

Was muss ein guter „Leader“ also mitbringen? Ein guter Leader sorgt für eine angenehme Atmosphäre, er schafft ein Umfeld indem seine Mitarbeiter sich gerne aufhalten und wieder zurückkehren. Ein klares Ziel vor Augen hilft bei einer dynamischen Veränderung am Markt auf Kurs zu bleiben. Alles diese Gründe umfassen also die „neuen“ Führungsprinzipien des Agile Leaderships.

Wie relevant ist das Agile Leadership für Unternehmen?

Das Prinzip beruht auf Zusammenhalt, Organisation und Struktur. Nur wer eine Organisation zusammenhalten kann, kann mit Ihnen Erfolg haben. Nach dem Motto: „Alle ziehen am selben Strang“. Insgesamt haben sich über die Zeit acht Prinzipien etabliert.

Veränderung

Angefangen mit dem ersten Prinzip liegt hier der Fokus auf Veränderung. Man will etwas verändern, aber man muss aufpassen wie, wann in welche Form dieses geschehen soll. Wie Ghandi damals sagte: „Taten sind besser als Worte“. Das ist eine umschriebene Regel, welcher jeder Leader verinnerlicht haben muss. Erinnern Sie sich, Sie sind die Führungsposition. Sie machen es vor und zeigen wie es geht.

Denkweise

Das zweite Prinzip handelt von der Denkweise des Leaders. Demnach sind die Ergebnisse umso besser, je kreativer und qualitativer die Ideen sind. Hochqualifizierte haben einen breiteren Blickhorizont und treffen Entscheidungen aus mehreren Perspektiven kommend. Dabei spielt eine gute Priorisierung von Ideen eine umso wichtigere Rolle.

Feedback

Das dritte Prinzip: Feedback, Feedback, Feedback: Nachdem die hochwertigen Ideen umgesetzt worden sind, muss der Kunde dem Leader seine Meinung über das Produkt im Rahmen eines kritischen Feedbacks geben. Nur durch das Feedback erkennt der Leader die Präferenzen des Kunden, die dann wiederum großen Einfluss auf zukünftige Entscheidungen des Leaders hat. Man muss sich diesen Prozess in einem Loop vorstellen, welcher sich immer und immer wiederholt.

Einstellung

Im Rahmen des vierten Prinzips versucht der Leader die Einstellung seiner Mitarbeiter zu analysieren und zu bewerten. Sein Ziel sollte es sein, alle Mitarbeiter soweit zu kennen, dass er über genug Autorität besitzt um respektiert zu werden.  Der Vorteil liegt daran, dass durch das Wissen der Leader bestimmte Probleme bewusst verhindern kann, wenn er die Präferenzen seiner Mitarbeiter kennt. Es hilft ihm also wieder in seinem ganzheitlichen Entscheidungsprozess nachhaltig Entscheidungen zu fällen.

Ehrlichkeit

Ehrlichkeit untermauert das fünfte Prinzip. Ein Leader sollte besonders starke Beziehungen zu seinen Mitarbeitern pflegen und sich gegenüber Ihnen öffnen. Nur so wird ein angenehmes Verhältnis etabliert, was die Mitarbeiter dazu veranlasst Vertrauen zu Ihrem Vorgesetzen aufzubauen.

Führung

Das sechste Prinzip stellt fest, dass Führung auf allen Ebenen innerhalb eines Unternehmens stattfinden muss. Es bringt hier nichts, nur an der Top Ebene Restrukturierungen vorzunehmen, sondern eben auch an der unteren Ebene. Nur wenn das Gesamtkonstrukt dasselbe Ziel verfolgt können Erfolge generiert werden.

Zusammenarbeit

Das letzte und siebte Prinzip konzentriert sich auf die Zusammenarbeit zwischen den Mitarbeitern. Bereits früh in der Schule bekommt man dieses zu spüren. Wer im Team Zusammenarbeit wird eher Erfolg haben als individuell handelnde Personen. Durch die Brainstorming Methode werden viele verschiedene Gedanken schnell miteinander verknüpft. Ebenfalls auch beim Google Design Sprint, wo in 5 Tagen ein Prototyp entwickelt werden soll, löste das Problem einer ineffizienten Zusammenarbeit. Hier liegt das Ziel auf einer effizienten & zunächst selbstständigen Ideenphase, welche dann später vor der Gruppe präsentiert werden. Man gibt jedem Mitarbeiter die Möglichkeit seine Ideen einzubringen. Eine faire und bereits sehr erfolgreich, angewandte Methode.

Wenn man also diese sieben Prinzipien verfolgt erhält man eine gute Übersicht zum Thema Agile Leadership und wie man damit umgehen sollte. Agile Leader werden im Rahmen dieser Prinzipien eine Reihe von Skills abgefragt. Oftmals ist es ein „Learning – by – doing“, vielmehr aber auch eine Erfahrungssache. Nur wer viel in der Welt verschiedene Menschen aus verschiedenen Kulturen und Branchen geleitet hat, kann sich diese Eigenschaften aneignen. Wie Colin Price in seinem Buch „Accelerating Performance“, welches über das Implementieren von Management Praktiken handelt, erzählt, sind Management Praktiken auch nur gut, wenn sie von den richtigen Personen implementiert werden. Vielmehr ist es wichtig, diese Praktiken durch gezielte Agile Führung dem Kunden zu präsentieren. Hierfür würde sich der Google Design Sprint mal wieder sehr empfehlen. Gezieltes Vorgehen um den Kunden maximal vom Produkt überzeugen zu können, erfordert höchste Vorsicht als auch Professionalität – ein weiterer Punkt des Agile Leaderships. Viele weitere Methoden sind mittlerweile heute dem Agile Leadership zugeordnet. Man kann sie auch einfache Unter- bzw. Teilprozesse nennen, da sie aus mehreren Perspektiven dem Agile Leadership helfen zu überleben.

Drei davon sind die Management 3.0, Lean Management & das OKR.

 

Management 3.0

 

Das Management 3.0, entwickelt von Jurgen Appelo, sucht nach einem geeigneten Konzept für Führungsmethoden im Management. Mithilfe seines Buches, How to Change the World: Change Management 3.0 an dem er knapp 10 Jahre arbeitete, entwickelte ein offenes Konzept mit psychologischen Hintergedanken.

In seinem Buch stellt er nicht nur 3.0 vor, sondern auch 1.0 und 2.0 sowie ihre Unterschiede. Das Management 1.0 beschäftigt sich mit der klassischen Managementmethode, welche von Frederick W. Taylor ins Leben gerufen wurde. Dieses Modell zielte auf feste Hierarchien, in dem intelligente, gutausgebildete Führungskräfte die weniger Kompetenten ausbildeten und sie bei ihrer Arbeit beobachten.

Management 2.0 hingegen sollte der Durchbruch werden, in dem die Fehler von 1.0 beseitigt wurden. Was ist passiert? Richtig, genau das Gegenteil, in dem neue Problemlösungsideen wie Balance Scorecard oder Six Sigma nicht anspringen und es somit keine Erfolge gab. Ein Hauptgrund für den Misserfolg war die immer noch alte, hierarchische Struktur aus 1.0.

Nun Management 3.0 sollte den Durchbruch bringen. Den Durchbruch für komplexe Organisationen mit Ausblick auf Veränderung in der Zukunft. Das Ziel ist es, die Entscheidungsposition zu dezentralisieren und Strukturen zu schaffen, die auf dem Bottom-Up Ansatz beruhen. Damit Führungskräfte eine Firma nach dem Management 3.0 Prinzip führen können, brauchen sie bestimmte Fähigkeiten. Die Führungsposition muss also in der Lage sein, komplexe Systeme und Strukturen zu verstehen, weiter aber auch wichtige Menschenkenntnisse sprich Soziale Kompetenz mitbringen.

 

Management 3.0: Zukunftsmodell und Perspektive für Führungskräfte in modernen und agilen Organisationen?

 

Was also ist es, was Agile Führung so besonders macht? Zunächst schwappt das Ganze von der Wirtschaft auch auf andere Bereiche. Egal wo man komplexe Systemstrukturen findet, findet man Agile. Die Anregungen von Jurgen Appelo sind Ansätze wie es funktionieren könnte. Es ist nicht leicht und das sagt auch er, aber an einem Versuch es einmal umzusetzen bei unserer digitalen Transformation führt kein Weg dran vorbei.

Oftmals redet von einem Dilemma – einem Dilemma das mit Veränderung von Strukturen entsteht.  Zunächst kritisiert er die neue Perspektive & die neue Einstellung zum Management im Vergleich zu dem traditionellen Ansatz eher als radikal. Die Veränderung ist zu heftig für die Digitalisierung. Insbesondere das mittlere Management, das Herz der Firma, durchläuft harte Veränderungen, was nicht immer zum Wohle der Firma verläuft. Viele Mitarbeiter fühlen sich überrumpelt, verlieren Kontrolle, Einfluss und Rückendeckung von eigenen Mitarbeitern. Man könnte vielleicht von einer Teufelsspirale sprechen. Diese Folgen entstehen laut Appelo vor allem dann, wenn es an kompetenter Führungskraft fehlt. Einem Phänomen, dem wir schon mal begegnet sind. Ohne gute Führungskräfte gibt es keinen Fortschritt, sondern eher Stillstand oder Rückgang.

Was ist also das Problem?

 

Die Führungskräfte müssen sich vor allen anderen Mitarbeitern verändern bevor es diese zuerst tun. Der Autoritätsprozess darf sich daher bei internen Veränderungen auf keinen Fall verändern. Es gilt wieder: Führung durch Vorbild. „Die dort oben machen es vor und erklären es denen da unten“.

Ziel sind persönliche Perspektiven kombiniert mit Kompetenz. Ohne diese zwei Eigenschaften wird es niemals funktionieren. Diese zwei Eigenschaften werden in dem nächsten Ansatz, dem Lean Management deutlich. Ein Ansatz, der die Strukturen entzerren soll und dem Unternehmen neuen Sauerstoff verleitet.

 

Lean Management

 

 

Das Lean Management beschäftigt sich mit dem Managementansatz einer Dezentralisierung als auch einer Simultanisierung. Hier wird eine große Überschneidung zum Management 3.0 gezeigt, da auch dort die Entscheidungsfaktoren bzw. das Entscheidungsverhalten dezentralisiert, sprich auf mehrere Führungsebenen umgelegt wird. Es wird also darauf abgezielt eine prozessorientierte Unternehmensführung zu gestalten mit dem Ziel höchstmöglich effizient, kundenorientiert und kostensparend zu agieren. All diese Prozesse können unternehmensintern oder unternehmensextern stattfinden.

Kundenorientierung

Der Lean Management Prozess folgt 5 Prinzipien. Zunächst das erste und eigentlich auch wichtigste Prinzip umfasst die exakte Kundenorientierung. Hierbei ist es Wichtigkeit drauf zu achten, dass die Wünsche und Interessen des Kunden vollständig abgedeckt werden. Zweifelt der Kunde an einer Stelle könnte das den Absprung zur Konkurrenz bedeuten.

Identifikation

Das zweite Prinzip kümmert sich um Identifikation des Wertestroms. Hierbei werden die Prozesse in Teilprozesse zerlegt, um die Effizienz zu erhöhen.

Fluss-Prinzip

Das dritte Prinzip nennt sich das Fluss-Prinzip, bedeutet, dass alle Prozesse am Ende so auszulegen sind, dass diese zu einem gesamtfunktionierenden Prozess, also ohne Unterbrechungen und Verzögerungen, ineinander führen.

Pull-Prinzip

Das vierte Prinzip, das sogenannte Pull-Prinzip, läuft genau anderes herum. Ausgehend vom Kunden, wenn dieser eine Bestellung aufgibt, läuft der Prozess rückwärts zum produzierenden Unternehmen. Hier fällt auch oft der Begriff Just-in-time, welcher die punktgenaue Produktion von Produkten widerspiegelt.

Verbesserung

Das letzte Prinzip des Lean Management Prozesses sehnt sich nach kontinuierlicher Verbesserung, eben dem Prozess der aufgrund von Kundenfeedback immer weiter vorangetrieben wird. Es zeigt also hier eine weitere Methode, wie man das Management verändern kann. Die Ähnlichkeit zwischen diesen beiden Methoden liegt sehr nahe, aber dennoch unterscheiden sie sich in wichtigen Eigenschaften.

OKR – Objectives and Key Results

Die wohl berühmteste Methode ist die von Intel-Mitgründer Andy Grove erfundene Objective and Key Results (OKR) Methode. Durch schnelles Wachstum geraten oft wichtige Themenfelder in Vergessenheit, so dass der Entwicklungsprozess einer wachsenden Firma schnell unübersichtlich werden kann. Im Jahre 1999 wurde sie erstmal bekannt, als Investor John Doerr diese bei Google einsetzte. Wie der Name schon sagt sollen bei dieser Managementmethode „Objectives“ (Ziele) mit „Key Results“ (Meilensteinen) verknüpft werden. Das Ziel der Methode hilft Unternehmen in einem Rahmen von drei Monaten klar, differenzierte Ziele auf Unternehmens- als auch Mitarbeiterebene zu etablieren.

Was macht OKR?

• OKR ist simpel, transparent und unglaublich dynamisch
• Versichert den richtigen Fokus in den nächsten drei Monate
• Stärkung der Kommunikation unter Mitarbeitern
• Vision, Mission und Strategie kurzfristig an das operative anzuschließen

Das interessante hierbei ist, dass die Ziele zwar motivierend wirken aber eigentlich jedoch nicht erreichbar sind. Es handelt sich also um ein Ziel, welches eventuell in der langen Frist erreicht werden könnte. Die Meilensteine hingegen sind messbare Ergebnisse wie z.B. im Jahre 2020 Umsatz von 500 Mio €. Mit dem Vorteil ein festes Ereignis zu haben, lässt sich später die Zielerreichung besser analysieren und bewerten. Bei einem Ziel („Objective“) ist die Messung dahingegen schwierig.

Diese Methode gibt Mitarbeiter die Hilfe sich in drei Monaten mit einem Ziel zu identifizieren und für dieses ihre optimale Exzellenz unter Beweis zu stellen. Nicht nur das ist auch ein Grund warum große Firmen wie Google, LinkedIn, Twitter und viele weitere diese Methode für Ihr Unternehmen nutzen.

Agile Leadership, Lean Management, Management 3.0, OKR, Google Sprint, Design Thinking oder Customer Development: Welche ist nun die beste?

 

Alle diese Managementmethoden haben sich bereits etabliert, viele Firmen sind mit Ihnen groß geworden, dennoch bleibt die Frage: Warum gibt es so viele? Schafft es keiner, alle diese genannten und noch weitere so zu bündeln und sie zu einer optimalen, sagen wir, perfekten Methode zusammenzuschließen?

Das Agile Leadership fokussiert sich auf Führungsprinzipien, das Management 3.0 verdeutlicht die neuen, digitalisierten Methoden von morgen, das Lean Management verändert die Unternehmensstruktur von Zentralisierung zu Dezentralisierung und entzerrt somit die Entscheidungsgewalt einzelner Führungspositionen und das OKR liefert eine Methode das Erreichen von Unternehmens- und Mitarbeiterzielen einfacher und realistischer zu gestalten.

Der Google Sprint hilft einem dabei, eine Geschäftsidee in kürzester Zeit zu entwickeln und Google Sprint ist eine Fortführung davon, in dem die Entwicklung auf 5 Tage komprimiert wurde. Im Rahmen dieser beiden Methoden wurde aus einem Unteraspekt das Customer Development weiterentwickelt, welches dem Unternehmen dabei hilft den Kanal zum Kunden besser aufzubauen und das Produkt an Ihn zu liefern.

Wie man sieht, irgendwie macht es alles Sinn. Alle Methoden helfen den Unternehmen auf ihre eigene Art & Weise aber es wird nie eine Einzige geben, die alle Varianten abdeckt. Viele werden sagen, es hat sich doch eigentlich in den Methoden kaum etwas verändert. Svenja Hofert hat dies sehr gut da gelegt, in dem sie den Kern der Agilität untersucht hat.

Agilität im Kern bedeutet eben sich generell auf alle Arten von Veränderungen über die Zeit einzustellen und auf diese so schnell wie möglich reagieren zu können. Auch sie fand heraus, dass dafür eine perfekte Organisationstruktur notwendig ist.

In der Zukunft werden weitere Methoden entwickelt werden, die die von heute in ihrer Exzellenz überholt werden, aber eines ist klar, es wird und es muss immer neue Agile Methoden geben, welche den aktuellen Geschehnissen am Markt folgen werden. Dieser ultimative Agile Guide gibt eine optimale Auflistung und Erklärung aller bestehenden und wichtigen Methoden, die für Unternehmen sehr wichtig sein werden. In 50 Jahren reden wir also nicht mehr über den Wandel der Agilen Methoden oder über die Digitalisierung, sondern über etwas Neues, wovon alle jetzt nur träumen können.

 

Vertiefende Artikel zu Agilen Methoden:

• Agile Methoden oft falsch umgesetzt
• Agile-Studie: Modelle, Methoden, Tools, Erfolge und Probleme in der Praxis
• Agil erfolgreicher führen: Warum agile Methoden ein neues Führungsverständnis erfordern